# 13 - Difficulté à mettre en oeuvre un plan d’actions

Parfois, des structures publiques ont élaboré des diagnostics, puis un plan d’actions, mais la mise en œuvre reste partielle et chaotique. Il importe alors de comprendre pourquoi celui-ci n’arrive pas à se mettre en œuvre.

Cela peut être lié à l’évolution du contexte : essoufflement des acteurs porteurs de la démarche, changement d’acteurs majeurs pour la dynamique de prévention, projets de transformation arrivés ultérieurement qui mobilisent les acteurs et agents, etc. Cela peut également provenir du plan d’actions en lui-même, qui comporte des insuffisances. Des solutions existent néanmoins pour relancer la dynamique de prévention.

Bien identifier les niveaux d’actions

Pour mieux organiser la mise en œuvre du plan d’actions, il est important de distinguer les niveaux d’actions et, du coup, les acteurs qui sont concernés par chaque mesure. D’un côté, les actions transverses et globales à l’échelle d’une structure (circulation de l’information ascendante ou descendante, pratiques managériales, politique de formation ou d’intégration, parcours et délégation des signatures, clarification des rôles, processus de travail transverse à plusieurs services, …) qui impliquent plutôt la direction générale de la structure.

D’un autre côté, les actions plus localisées concernant une partie de la structure (processus d’une activité de travail précise, répartition des tâches entre des agents, adaptation des outils de travail dans un service, …) qui implique plutôt des chefs de services particuliers.

Et enfin des actions à niveau de décision extérieur à la structure, qui méritent d’être remontées à un niveau supérieur (par exemple à échelon ministériel par rapport à une direction régionale, etc).

Prévoir un nombre d’actions limitées et échelonnées dans le temps

Des plans d’actions ont souvent du mal à se mettre en place du fait d’un nombre trop important d’actions prévues. Il importe donc de limiter leur nombre ou au moins de les hiérarchiser : urgence, impact en nombre d’agents ou de gravité des problèmes, coûts, délais possibles de réalisation, liens avec des projets en cours, etc. Il est intéressant également de prévoir des actions réalisables à court terme à côté d’autres actions plus complexes à mettre en œuvre. Outre la résolution rapide de problèmes, des signes tangibles de réalisation du plan d’actions vont contribuer à la mobilisation de la structure dans la recherche de solutions concrètes.

Faire vivre le plan d’actions et l’évaluer

Il importe d’analyser la mise en œuvre du plan d’actions et de d’identifier les causes à l’origine des difficultés. Elles peuvent être issues, soit de l’environnement (changement d’acteurs, autres projets concourants, etc), soit de la constitution même du plan d’actions. Les solutions pour relance la dynamique seront alors différentes.

Associer les acteurs concernés par la mise en œuvre des actions

Il convient d’associer les acteurs concernés - encadrement en particulier-, non seulement à l’élaboration des actions de prévention, mais aussi à la définition des modalités de leur mise en œuvre. Une action de prévention peut être justifiée et cohérente avec le diagnostic, et pour autant se retrouver bloquée dans sa réalisation par les conditions de sa mise en oeuvre (temporalité, choix des acteurs à impliquer, forme de l’action, etc).

Communiquer sur le plan d’actions

Tout le long de la démarche, à toutes ses étapes, il importe de communiquer largement sur le plan d’actions, son avancée. Cela facilitera l’adhésion du personnel à la mise en oeuvre progressive des actions.

Le lancement d’une démarche de prévention crée des attentes du personnel ; la phase de passage au plan d’actions et de mise en œuvre de celles-ci est donc cruciale.

Avoir construit un plan d’actions réaliste favorisera une mise en oeuvre effective. Un plan d’actions réaliste est plus efficace qu’une liste d’actions trop nombreuses.

En cas de blocage, l’analyse de ces blocages est une bonne manière de relancer la dynamique d’action.